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西门子CEO：不要错过危机带来的机会

我还记得那是2007年5月的一个周五，新泽西的天气乍暖还寒。我登上一架飞往法兰克福的红眼航班。次日上午，我要在机场旁边的酒店进行一次秘密会面。

望着窗外飞速倒退的领航灯，我的思绪回到三天前，一切始于西门子监事会主席格哈德 克罗默（Gerhard Cromme）先生的来电，他问我是否对西门子全球CEO的职位感兴趣。过去一年我一直供职于默克公司（Merck），说实话，我从来没为西门子工作过，也从未见过克罗默先生本人。不过有一点我倒是很清楚，那就是这家德国公司自1847年建立以来，还从未有过来自外部的CEO。而且，这家老牌公司最近丑闻缠身“1是氨基酸聚合是1个新领域，迫使监事会下定决心进行变革。所以我答应克罗默先生，和他谈一谈就任西门子CEO一职之事。

会面相谈甚欢，克罗默和我一拍即合枣庄，一口气谈了几个小时。握手分别之时，他信心满满地对我说： 这事我们一定能做成！ 从那一刻起，我们两人就建立了信任，虽然我们的谈话并没有涉及任何关于聘冷却机用合同的内容。

事实上，当时的情况很复杂：在西门子雇用我之前，公司监事会需要进行投票，而且他们希望能够在投票结束之后立即宣布这一重大决定。这意味着我必须马上就职，因此我没有时间提前告知迪克 克拉克（Dick Clark） 默克公司的CEO。我只好与他谈话，在新工作机会还未确定的情况下辞职，也没有告诉迪克我的去向。这听起来像一次孤注一掷的赌博，但最后的结果还不错。两天后，西门子宣布聘用我为公司的全球CEO。

我加入西门子时，这家公司正经历碳纤维几近是目前可知的最能让汽车减重的完善材料一个非常艰难的时刻：同时在几个国家面临行贿诉讼，并最终被判赔付16亿美元的罚款。但就像我常说的：永远不要错过危机带来的机会。我是这样说的，我们也是这样做的。丑闻给公司带来了一种危机意识，如果没有这种意识，无论谁是CE防城港O，都很难为公司带来变革。因为西门子是一家无比骄傲的公司，有着辉煌的历史和无数影响世界的创新产品。如果没有危机的催化作用，员工会问： 我们为什么要改变？

但此时的西门子已非变不可。今天，独树一帜的战略已经变得不那么重要了，取而代之的是公司的执行力。西门子如何能持续不断地调整自己，以适应现时不断变化的世界？答案是更加迅速地执行。要做到这一点，我们必须先审视公司的组织结构和人力资源，确认公司的岗位是否都由合适的人来担当。在接管公司的头几个月内，我替换了公司80%的顶级高管、7这款装备还具有与位于Stabio(CH)的WM售后服务部门的Wi-Fi连接功能0%的次级高管和40%的三级管理者。通过这些调整，我们从根本上改变了公司管理委员会的决策方式。此外，我们还调整通讯电缆并精简了公司在全球的运营事业部